smart五大原则（smart五大原则心得体会）

项目团队的核心要素有哪些？

第一，建立信任:信任是团队建设一个很重要的条件，如果团队内部没有信任，那么管理的成本就会大大增加，而管理者在其中起着重要的作用。要建立团队成员的信任，管理者要做那些呢？1. 管理者首先要做到言行一致。员工较为关注管理者在日常工作中的行为，如果管理者做不到言行一致，那么团队成员就不会信任他。2. 管理者的目标要与团队的整体目标一致。管理者的目标是要为整个团队的目标服务，如果一个管理者只为自己考虑，那么团队成员怎么会信任他。3. 管理者要做到公开透明。管理者要确保在团队中的信息分享和沟通要公开透明。如果做不到公开透明，只会带来猜忌。

第二，确立目标 一个好的管理流程可以使团队更高效的运转，管理者要不断的去优化整个流程，来保证团队工作的高效运转。

第四，做承诺保证书 沟通在整个管理团队的过程中至关重要，贯穿于整个任务过程中。

start分析法是什么？

start分析法是在做项目总结以及阶段性报告等的时候，可以很好的帮自己对整个工作过程进行梳理和总结，很好的表现出自己分析问题的清晰性、条理性和逻辑性。

start分析法是是情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)四项的缩写。

1、情境(situation)：指事情是在什么情况下发生

2、任务(task)：你是如何明确你的任务的

3、行动(action)：针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式

4、结果(result)：结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么

比如，当你在做一个项目的时候，情境是指当前的市场状况如何，公司的情况如何，项目的必要性是什么，可以带来怎样的效果。

任务是在经过分析得出项目的可行性。

行动是才去什么行动可以解决和完成可行性分析中的任务。

结果是项目在效果、时间和成本上是否到达预期，自己的成长和缺点。 

SMART分析法——是指在制定目标的时候所应该遵循的五项原则。

S—Specific，目标一定要确定（specific) 不能够模糊；

M—Measurable，目标的可度量性。制定的目标一定是可以度量的，如某人制定的目标是“成为成功人士” 这个目标就是不可度量的。什么是成功人士，包含的因素太多。而“成为年薪10万的成功人士” 这个目标相对来说就是可以度量的；

A－Attainable，目标的可实现性；

R －result-based目标应该是结果导向型的；

T －Time-based目标是有实效性的。

47岁职业规划？

对一个四十多岁的中年人来说，不缺工作经验和技能，也不缺基本的职业道德和素养，这是最大的优势。

因而，为了更好地发挥这一优势，就需要借助外在的力量。这个外在的力量，就是猎头。猎头是人才中介机构的主营业务，了解他们对人才的要求，也就抓住了职业生涯机遇的一半。

对中年职场人来说，与其被动等待工作上门，不如主动找猎头推销自己。

在规划自己事业的时候，需要参考原则。S是指目标要具体明确，尽量以可量化作为具体的数据；M是指可策略的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定的标准来进行自我评价，例如A是指可达成的，在做事业规划的时候，需要根据个人的资源、个人技能和环境配备程度来设计目标，保障目标是可以达成的；R是指合理的，各项指标之间有关联且相互支持，符合实际；T则是指有完成时间期限，目标设定要明确给出时间期限，以此给自己压迫感。

职业规划不是一万个人一个选择的懒人决策，职业规划应该是“一千个人就有一千个哈利波特”那样的千人千变，考虑到每个人的情况不同、能力不同、境遇不同、资源不同，就需要根据自己的独特情况，去分析、决策、选择、行动。

kpi原则怎么确定？

1、聚焦战略层层分解原则

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从上至下层层分解公司经营目标和战略，将员工、部门与公司的目标和战略统一起来。避免企业出现业绩大幅下滑，员工考核普遍优秀的情况。

2、少而精原则

遵循20/80原理。避免什么都想考，最后什么都考不好。必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

3、平衡原则

(1)指标平衡。过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）。以结果性指标为主、过程性指标为辅的指标体系。没有良好的过程管控，就不会有最终想要的结果；财务与非财务相平衡（利润率与关键岗位人才流失率）。组织注意财务业绩的同时，必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力；短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）。例如信息化投入会带来当期利润下滑，但是对公司长远发展会非常有利的。

(2)各方利益平衡。关于职能部门与业务部门之间的考核分配问题是很多企业中争执很久的问题，原因就是各个部门之间利益如何分配。绩效考核应有效平衡各方面的利益，否则某一个部门或群体抵触绩效考核，导致考核难以推行。

4、公司利益优先原则

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以公司总体利益优先。避免出现公司持续亏顺，但员工不断增加薪酬待遇的现象。因此，从绩效考核的机制设计上，应将个人收入分配不仅与本人关联，还应该与公司绩效有效关联；部门利益与公司绩效有效关联。

5、原则

<，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；，代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况；－，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

grpi是什么？

目标是一个项目团队组建的核心使命。一般来说，目标产生于正式的绩效目的，并且来自于已列出的项目大纲或者纪要上。就像任何好的目标一样，GRPI模型的目标同样遵守原则，明确、可衡量；具有激励性；得到大家支持，通过努力能够实现；针对性强，相关性强，务实；可跟踪，有期限。 公认的高绩效团队的目标一定是清晰的。如此，团队才可能对自己的工作有个清楚的认识，认同明确的目标。而且目标清晰之后，绩效目标就可以被使用来跟踪是否团队阶段目标被实现。

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Ceo怎么考核？

01、考核结构设计

高管绩效考核的考核结构没有统一的标准，一般是根据公司的实际情况进行设计。通常情况下，公司规模越大、高管总体薪酬越高，高管绩效薪酬所占比重越大，一般情况下绩效薪酬可以占到高管总薪酬的40%-60%，如果考虑上市公司有中长期股权激励，绩效薪酬所占比重更高。绩效薪酬占比高，是为了与高管绩效考核相匹配，让高管和公司实现利益协同，高管与公司共同成长，高管亦可分享公司成长的收获，更好激发高管活力，为公司价值创造贡献更力量。

02、考核指标设计

高管绩效考核指标的设计方法可能有很多，但是应遵循的主要逻辑和原则就是承接公司战略规划，并且与高管岗位职责相匹配。高管绩效指标设计可以分解为以下四个步骤：

（1）将公司战略规划与年度目标做战略解码：所有高管人员都应参与战略解码过程，在战略解码过程中，高管应充分沟通，集思广益，最终应对公司战略解码达成一致意见；

（2）将战略解码后的工作任务做目标和指标设定：目标设定应遵循原则，指标设置应综合考虑公司实际情况和外部对标双重因素，目标设定和指标分解应与承担相应责任的高管沟通后达成一致意见；

（3）公司发布每名高管的“工作目标计划”：发布周期可以是年度、半年度或季度，通常情况下与高管绩效考核周期相一致；

（4）公司与高管签订绩效责任书：建议签订过程和形式应采用正式的方式，有仪式感。

03、执行程序设计

高管绩效考核执行程序主要是明确考核权责关系和考核流程：

（1）明确高管绩效考核权责关系：高管绩效考核执行首先要明确高管绩效考核的归口管理部门，上市公司可以由薪酬与绩效考核委员会归口管理，非上市公司可以根据公司情况设置归口管理部门，例如企管部、总裁办/总经办等，其他部门做相应数据提供和资料支持；

（2）确定高管绩效考核执行流程：高管绩效考核可以按照PDCA的逻辑设置考核流程，即高管绩效考核计划、高管绩效监控、高管绩效评估、高管绩效改进和提升。

04、结果应用设计

很多公司在高管绩效考核结果应用时只关注了高管个人层面，忽视了高管绩效考核结果对于公司层面的价值，既然高管绩效考核的目的和意义包括公司层面和高管个人层面，高管绩效考核结果也应该应用于这两个层面。

（1）应用于公司层面：如果高管的绩效考核是承接了公司的战略规划和年度目标的，那么高管绩效考核就是公司战略规划落地实施的过程监控和结果考核及反馈，

制定执行计划遵循的原则是什么？

制定执行计划遵循的原则是原则。

<原则是目标管理概念之一，是制定和分解企业战略目标、制定部门和个人工作计划时所需遵循的基本原则，即（明确性）、（可衡量性）、（可达成性）、（相关性）、（时限性），即是：

1.计划目标必须是具体的（）

2.计划目标必须是可以衡量的（）

3.计划目标必须是可以达到的（）

4.计划目标必须和其他目标具有相关性（）

5.计划目标必须具有明确的截止期限（）

所以无论是制定团队的工作目标还是员工的工作绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。